Hvor stor skal en organisation være?

Der tales meget på de danske universiteter om, at enhederne er blevet for store. Universiteter er blevet lagt sammen, institutter er tvunget til at gå sammen i meget større institutter, og rektoratet i f.eks. Aarhus besluttede for nogle år siden, at der kun skulle være fire (nu fem) fakulteter. På samme måde har man fra politisk side ofte en tyrkertro på, at en sammenlægning og centralisering i større enheder er godt for organisationens ’performance’. Det er dog langt fra tilfældet, og en hvilken som helst diskussion af den rigtige eller optimale størrelse på en organisation – virksomhed, skole, institut osv. – bør bestå af to hovedelementer.

Mange mennesker – og øjensynligt de fleste politikere – forstår det første element: Stordriftsfordele. Den grundlæggende idé, som økonomer tilbage i 1800-tallet forstod, var at enhver virksomhed har faste omkostninger, dvs. omkostninger som ikke afhænger af hvor stor produktionen er. Jo større, produktione bliver, jo relativt mindre bliver de faste omkostninger, og dermed falder omkostningerne per produkt eller per serviceydelse. Derudover kan der være faldende koordinationsomkostninger, som Ronald Coase demonstrerede i sit banebrydende arbejde i slutningen af 1930erne. Coase pegede i The Nature of the Firm på, at der er transaktionsomkostninger forbundet med enhver handel. Jo mere, et firma outsourcer, jo større bliver firmaets omkostninger forbundet med at forhandle hver aftale. Der er således en god grund til at holde en lang række opgaver internt i firmaet i stedet for at købe dem i markedet. Dette aspekt gør også det optimale firma større. Det er bl.a. disse overvejelser, som politikere lægger til grund for at skabe meget store, offentlige firmaer, og for at hævde, at de er effektive.

Det er dog en anden side af sagen, som bl.a. Elinor og Vincent Ostrom skrev om først i 1970erne (læs hendes Nobelforelæsning her). Jo større en organisation bliver, jo flere ressourcer må den bruge på at koordinere indsatserne og lede på tværs af ansatte, kontorer og afdelinger. Mens de almindelige transaktionsomkostninger således kan falde af Coases årsager, kan managementomkostningerne – alle de omkostninger, et firma kan have ved at blive større og mere komplekst – stige eksponentielt. Det sker af to grunde: For det første er de ekstra ledere i mellemlagene, og den ledelse som almindelige medarbejdere må udføre, ikke direkte produktiv, men stadig en væsentlig omkostning, og for det andet bliver ledelsesopgaverne mere komplekse og derfor også ofte dårligere udført, når organisationen bliver større.

Konsekvensen er, som vi illustrerer i figuren nedenfor, at der som oftest er stramme grænser for, hvor stor en organisation kan bliver før den begynder at blive alt for dyr. Og jo mere kompleks, organisationen bliver, jo større bliver managementomkostningerne – og de potentielle effektivitetstab ved utilstrækkelig ledelse – og jo mindre bliver den optimale organisation derfor.

I min optik burde enhver leder over et vist niveau kende til denne balance, som illustreret i figuren. Nok falder de almindelige transaktionsomkostninger, når organisationen bliver større – i det mindste op til et punkt – men managementomkostningerne stiger. Den fornemmelse jeg, og mange andre økonomer, har er, at mange organisationer er væsentligt større end deres optimum. Om det skyldes ledelsesmæssig inkompetence, politisk pres (hos offentlige organisationer), eller at ledelsen maksimerer sit eget budget og egen magt (som William Niskanen skitserede for 50 år siden), er et spørgsmål for en anden dag.

2 Kommentarer

  1. Lisbet Røge Jensen

    5. oktober 2019 at 12:48

    Hvordan skal begrebet “koordinationsomkostninger” i figuren forstås? Det må forstås som omkostningerne til at koordinere med eksterne, eller hvordan? Ellers er det svært at forstå, at den kurve er konstant faldende, når man i teksten læser at “Jo større en organisation bliver, jo flere ressourcer må den bruge på at koordinere indsatserne (…)”.

    I øvrigt spændende emne – og ude i den konkrete verden især arbejdet med at finde ud af om man rammer balancen eller ej. For i de konkrete virksomheder må man jo evaluere det udfra nogle valgte kriterier. F.eks. som givet i virksomhedens strategi.

    • Christian Bjørnskov

      5. oktober 2019 at 19:31

      Hej Lisbet. Det er rigtigt – koordinationsomkostningerne er de transaktionsomkostninger, Coase skrev om: Koordination med eksterne, omkostningerne forbundet med at skrive kontrakter med andre markedsaktører osv.

Skriv et svar til Lisbet Røge Jensen Annuller svar

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

© 2019 Punditokraterne

Tema af Anders NorenOp ↑